年终考核方案集锦【4篇】
为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要预先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。那么你有了解过方案吗？以下是小编为大家收集的年终考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
年终考核方案1
绩效考核的直接目的是判断员工工作的优劣，并据此对员工的报酬以及调动乃至辞退提出客观依据。根据这些年来销售企业推行将加油站员工收入与工作绩效直接挂钩的“三联一挂”或“四联一挂”的经验，在实施油站员工绩效考核中应注意以下几点。
1、加油站员工的绩效考核应以定量考核为主要形式，采用联系经济指标和工作任务的计分考核法，考核要素包括加油量、销量完成情况、加油次数、安全生产、服务质量、出勤、临时性工作、参加公益活动等。
2、制定绩效考核方案要注意做到客观、规范、可操作。考核标准明确、尽可能量化，易于操作。制定考核细则要广泛征求员工意见，经员工讨论通过后再实施。考核过程要透明，考核结果要公开，才能起到促进员工改进工作和提高效率的作用。
3、绩效考核要程序化、规范化。绩效考核是一个完整的过程。现在一些企业对油站员工的绩效考核过程不规范、不完整，随意性较大，有的甚至存在员工表现由站长凭印象说了算的现象，影响了绩效考核的效果和职工积极性。绩效考核的程序一般应包括制定考核方案，明确考核标准，收集有关考核资料，分析评价，考核结果应用等完整的过程。在实际过程中，考核方案最好以表格的形式来体现，将考核的目的、对象、内容、时间及方法表述出来，力求一目了然。考核标准要注意绝对标准和相对标准的结合，不仅要有统一客观的考核标准，而是应根据同一站同岗位人员相互比作作出评价。考核资料要准确、全面、具体，主要是通过考勤记录，交班记录、检查记录、各类台账记录及考核细则等来获取资料。加油站经理根据以上资料，按照考核方案和考核标准，对员工进行综合性评定，在评定时尽量将评价要素和因素进行量化，再将项目的构成因素给定分值。
科学计算员工收入
进行科学的绩效考核之后，根据兑现给加油站的工资总额，按照绩效考核结果对员工进行报酬兑现，本着全额工资兑现到人，不留余额，不留缺口的原则，把考核结果真正落实到每个员工头上，才能实现绩效考核的作用。但人们往往容易忽视，在考核之后，将考核结果换算成员工收入，可以有两种计算或者说是分配方法，这两种算法考虑了员工的工作效果、工作量、工作表现三个要素。
方法一：
以吨油工资为基数，考核员工个人完成量占全站总量的比例，以体现个人努力的成果，这有利于激发个人的'积极性。按照这种方法，兑现工资= [（应分配工资额×加油量挂钩比例÷当月实际加油总量）×个人当月完成实际加油量]+[（应分配工资额×加油次数挂钩比例÷加油总次数）×个人当月加油次数] +[（应分配工资额×绩效考核挂钩比例÷考核实际总得分）×个人考核实得分]
方法二：
以人平工资为基数，考核员工个人完成量占人均完成量的比例，以体现全体人员努力的成果，这有利于员工关心油站整体的绩效。按照这种方法，兑现工资=（应分配工资额×加油量挂钩比例÷人数）×[个人实际完成量÷（加油站完成量÷人数）]+[（应分配工资额×加油次数挂钩比例÷人数）]×[个人加油次数÷（加油总次数÷人数）] +（应分配工资额×绩效考核挂钩比例÷人数）×[个人实际得分÷（考核实际总得分÷人数）]
由于加油站的规模、班次安排、人员数、服务的消费群结构有一定差异，因而在考核兑现时可因站而宜地应用计算公式。规模较大、消费群结构复杂、客观条件上能量化到人的站，可将计算公式中的三个要素全面应用，将工作效果、工作量、工作表现详细考核、以求公平、合理、量效兼顾。中等规模、人员较少、服务的消费群结构不太复杂的站，可应用公式中的第一要素和第三要素两个方面进行计算。规模小、人员少、以共同作业为主的加油站，根据各站自身特点，可选用公式中任一要素进行兑现到人。
采取灵活多样的分配形式
由于不同地区和地段的加油站的具体情况差异很大，所以在将绩效考核结果与员工收入挂钩时必须考虑具体的情况，采取不同的形式，这样才能确保绩效考核和分配制度的有效激励作用。具体而言，目前在油站分配上主要有这样三种基本收入分配方式：
1、上封顶、下保底的分配方式。对于不确定性客观因素多，无前期比较数，难以准确核定任务基数的加油站，可采取这种方式，以减少客观因素对分配的不合理影响。
2、上不封顶、下不保底的分配方式。对于经营时间长，市场相对稳定，有前期比较数，能准确核定任务基数的加油站，采取这种方式有利于激发加油站员工发挥潜能，提高服务质量的积极性。
3、上不封顶、下保底的分配方式。由于油品消费市场波动很大，特别是有时因某种偶然的突变极大地影响了企业的经营，使油站陷入亏损的境地，如果采取不保底的分配方式，有可能使员工收入在短期陷入没有生活保障的境地，从而必将极大地影响员工队伍的稳定。所以多数企业都采取这种有最低收入保障的分配方式，这有利于稳定员工队伍，确保企业的长远发展。这种分配方式也可以采取部分工资同绩效考核挂钩和全额工资绩效考核挂钩两种形式。
年终考核方案3
按照校党委工作部署要求，现启动20xx年度目标管理考核，具体方案如下。
一、考核对象
根据《洛阳理工学院目标管理实施办法》（党发〔20xx〕15号）（见附件1），目标管理考核的对象包括全校所有二级单位，分教学单位、非教学单位两个系列，其中，教学单位系列分为A、B、C三类，非教学单位分为A、B、C、D四类。
二、考核内容
依据《洛阳理工学院20xx 年工作目标》（党发〔20xx〕18 号）（见附件2）文件以及各二级单位《20xx年目标任务书》，主要考核各二级单位年度基础性指标、关键性指标、突破性指标任务的完成情况。另外，非教学单位须接受服务水平考核。
三、工作机构
成立20xx年度教学单位目标管理考核工作组和非教学单位目标管理考核工作组，具体实施年度考核工作。
（一）非教学单位目标管理考核工作组
组长：陈岩
成员：葛玻李大伟刘楠黄志全
工作组下设办公室，办公室主任由戴建广担任。办公室成员由党政办、组织部、纪委、机关党委、发规处、政治保卫部负责人组成。
（二）教学单位目标管理考核工作组
组长：刘国际
成员：曾涛王晓峰丁梧秀胡恩立
工作组下设办公室，办公室主任由李龙星担任。办公室成员由党政办、组织部、学工部、发规处、教务处、科技处、社科处、人事处负责人组成。
四、考核程序
（一）单位自评及考核工作组审核（1月11-17日）
1.单位自评（1月11-15日）
结合本单位年度目标任务完成情况，教学单位填写《教学单位20xx年工作目标考核自评表》（见附件3），非教学单位填写《非教学单位20xx年工作目标考核自评表》（见附件4）。连同支撑材料分别提交对应考核工作组办公室。
自评认为完成突破性指标的单位，同时向目标办提交相关支撑材料。
除因完成突破性指标直接认定突出贡献奖的单位，其他有年度突出贡献的'单位，可填写《洛阳理工学院突出贡献奖申请表》（见附件5）连同支撑材料提交目标办。突出贡献事迹无论是否获得认定，均不影响自评打分及审核认定。
以上各项数据统计时限：20xx年1月1日至12月31日，超出提交时限的材料原则上不予接收。证书以盖章时间为准。
2.组织审核（1月16-17日）
（1）综合业绩审核（基础性指标、关键性指标）
由教学单位目标管理考核工作组办公室和非教学单位目标管理考核工作组办公室分别组织实施。审核过程中做好与考核对象的反馈沟通，客观评判各项业绩。
（2）突破性指标审核及突出贡献奖受理
由目标办会同相关部门核实。
（3）服务水平考核
由非教学单位目标管理考核工作组办公室牵头组织考核。
3.计算总成绩（1月18日）
各考核工作组办公室根据《洛阳理工学院目标管理实施办法》（党发〔20xx〕15号）第七条考核总成绩计分办法，计算教学单位、非教学单位得分。
（二）考核工作组会议（1月19日）
各办公室向考核工作组汇报考核工作开展情况及结果。工作组研究确定考核对象结果等次。
确定后的结果由目标办汇总。
（三）校党委会审定（1月20日）
各考核工作组办公室向党委会汇报考核工作开展情况及结果；目标办汇报突破性指标完成、突出贡献奖申报情况。
校党委会对上述问题进行审定。
（四）结果公示（1月21-23日）
目标办将校党委审定通过的各项结果进行公示。并与考核工作组会同处理有关异议。
（六）发文公布（1月24日）
目标办拟定文件，发布年度考核结果。
五、考核结果的使用
对于获得目标考核优秀及突出贡献奖的单位，按照党发〔20xx〕15号文件规定，适时一次性发放奖励绩效，由二级单位自主分配。
对于考核优秀的C类非教学单位，可以参照上述标准，自筹经费进行奖励。
对于考核不合格的单位，领导班子成员年度考核均不得评定优秀等级，并接受党委谈话提醒。同时核减年度奖励性绩效单位总额的5%。
六、考核纪律与惩处
（一）考核纪律
1.不弄虚作假，提供虚假数据和材料；
2.不故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实；
3.不拉人情票。
（二）违纪惩处
对违反上述规定，在考核过程中弄虚作假、营私舞弊的单位和个人，学校将视其性质、情节轻重和造成的后果，对其追究相关责任。
1.被考核单位应对本单位上报材料的真实性负全部责任，如发现任何弄虚作假情形并经查实者，取消该单位评优资格。
2.代表学校从事考评工作的单位和个人，经查实有任何弄虚作假、徇私舞弊情形者，取消该单位评优资格；对主要责任人，学校将视情节轻重进行批评教育或给予纪律处分。
年终考核方案4
医院中层干部既是各部门的专业技术带头人，又是部门的管理者，他们的个人品德、工作态度、工作能力、工作业绩，既决定着所领导部门的命运，又影响着医院持续、稳定、健康的发展。中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法。
考核是为了科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。我院中层干部的考核分三部分：职能中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核。
考核的指导思想及原则
为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。
考核目的
考核的目的是让干部知道自己的工作效果，分数不是主要的，主要的是发现存在的问题，并得到及时的解决，这样才能在医院形成一个良好的干部考核氛围，杜绝不正常的人际关系影响干部的工作锐气和创新能力。
(一)职能中层干部
1、对职能中层干部德、能、勤、绩、廉做出阶段性评价;
2、激励、监督职能中层干部执行法律和行政法规、遵守纪律，忠于职守，廉洁奉公，奋发进取;
3、考核结果作为职能中层干部选拔任用、岗位变动、职称评聘、奖惩等重要依据。
(二)临床科室、医技科室科主任
1、作为评价工作表现、工作能力和调整岗位的依据;
2、作为确定医院学科发展规划的'重要依据。
考核内容及办法
医院对于干部考核项目的制定，代表着医院管理文化方向，可以引导职工从哪个角度评价一名干部的绩效和能力，干部从哪个角度去努力工作。
(一)职能中层干部
采用百分制计分方法。对职能中层干部进行德(10分)、能(30分)、勤(10分)、绩(40分)、廉(10分)五个方面的考核，重点考核工作实绩。通过个人述职、民主测评、考核领导小组测评等形式进行。
德，重点考核政治态度、大局意识、思想道德品质等;能，重点考核政策水平、组织协调能力、业务能力等;勤，重点考核组织纪律、责任心、工作态度和工作作风;绩，重点考核履职成效、完成工作的数量、质量、效率;廉，重点考核廉洁自律的情况。
个人述职分三部分：一是全年重点工作及各项指标完成情况;二是存在的问题和不足;三是努力方向。民主测评包括民意测评和民主评议，民意测评通过职工代表进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%;民主评议由考核领导小组主持，由临床、医技科主任对职能中层干部进行民主评议并进行测评打分，取平均值，占总评价分数的30%;考核领导小组测评由考核领导小组成员根据干部述职和现实表现进行综合分析和评价，取平均值，占总评价分数的40%.
(二)临床科室主任：采取定量与定性相结合的方法。
1、定量类指标：是由相关职能处室根据临床科室全年医、教、研、经济完成情况提供数据。
(1)临床业务指标完成情况：包括床位使用率、平均住院日、出院人数等。同时，手术科室还考核科室年手术例数及科主任年度主刀完成的手术例数;非手术科室考核科室年门诊量以及科主任年度门诊量。
(2)医疗质量指标完成情况：考核病历书写质量、核心制度落实情况、院内感染控制情况、科室开展新技术、新业务项目情况。
(3)服务质量情况：考核科室医疗纠纷及医疗赔付情况，包括投诉数、赔偿金额、鉴定例数、法院判决例数。
(4)经济指标情况：考核科室的业务收入、直接消耗情况、药品收入在科室总收入中所占的比例。
(5)科研教学情况：考核发表的论文专著、年度内承担各级科研课题情况、年度内获得各级科研奖励、带教学生数、有无承担国家级继续教育项目等。
2、定性类指标：通过科主任本人述职，由考核评审组进行评分。述职主要包括：对照三级甲等医院对于各临床科室的临床技术指标内容陈述本科室达标情况、新技术开展情况以及科主任自身临床及学术方面业绩情况;围绕各项指标达标情况，陈述本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题;制定下一年度的科室发展规划。
考核采取百分制计分办法，定量类指标占80分，定性类指标占20分。其中在定量类指标中，临床业务及医疗治疗指标占30分，服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研教学指标占15分。
(三)医技科室科主任：采取定量与定性相结合的方法。
1、定量类指标：是由相关职能处室根据医技科室全年医、教、研、经济指标完成情况提供数据。
(1)服务质量情况：考核临床科室对医技科室满意度情况、患者及家属的投诉情况、医疗纠纷赔偿情况。
(2)经济指标完成情况：考核医技科室的业务收入情况、收入增长率情况。
(3)科研指标完成情况：考核发表的论文专著情况、年度内新技术引进填补空白情况、科研立项、成果鉴定、成果获奖情况。
(4)教学指标完成情况：考核承担继续教育项目情况、具有博硕士生导师资格情况、完成研究生、本科生教学情况。
2、定性类指标：通过科主任本人述职，分别由临床科主任和考核评审组进行评分。述职主要包括全年业务工作完成情况;本科室目前在全市所处的学术地位，找出本学科的优势及存在的不足，提出发展优势、纠正不足的设想、需要医院协助解决的问题;制定下一年度发展规划。
考核采取百分制计分办法，定量类指标占60分，其中服务质量指标占15分，经济指标占20分，科研指标占15分，教学指标占10分。定性类指标占40分，其中临床满意度占20分，考核组综合评估占20分。
考核的一票否决
如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现安全责任事故、献血任务、计划生育指标没完成等等情况时，采取一票否决制。
考核实施的可行性
1、党委高度重视，保证考核结果落到实处。干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能部门认真工作，临床、医技科室密切配合，才能保证考核全套工作的顺利完成.只有将对干部的任免、奖惩、评先、待遇等与考核结果密切挂钩，才能对干部起到激励和促进的作用。
2、考核指标的设置贴合实际。对职能中层干部考核指标的设置要全面反映德、能、勤、绩、廉情况。对临床、医技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、人才等方面情况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作情况。
干部考核是一项巨大的工程。医院在不断发展，思想观念在不断更新，只有建立相对规范的、科学的、与市场经济相适应的干部考核体系，才能实现对干部的真正管理。
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