丰田生产方式读后感

时间:2024-12-25 15:24:57 小英 读后感 我要投稿

丰田生产方式读后感范文(通用12篇)

  读完一本经典名著后,大家一定对生活有了新的感悟和看法,写一份读后感,记录收获与付出吧。但是读后感有什么要求呢?下面是小编收集整理的丰田生产方式读后感范文,仅供参考,希望能够帮助到大家。

丰田生产方式读后感范文(通用12篇)

  丰田生产方式读后感 1

  结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑,读了《丰田生产方式》一书,进一步加深了对丰田生产方式的理解,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

  丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。

  本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力,经济生产力发展到今天,对于汽车这样消费品而言,消费者有很多的选择,面对这种竞争的压力,作为企业,‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格—成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别,其中给我印象最深刻的就是价格的定义,那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

  在我们工厂,浪费也大量的存在,从大方面说,散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说,如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提高几倍。

  丰田生产方式的.两大支柱——准时化、自働化。

  本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式,准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的,在去年的赴日研修过程中,我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态,在参观奥德克斯工厂时,他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作,每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持,实在是令人钦佩。

  自働化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,达到简化生产,消除浪费的目的,还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节,只有将各个环节的生产状态进行目视,才能第一时间发现存在的问题,这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。

  建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善

  丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程,而不是一套固定不变的生产方法,它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情,而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用,将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度,每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条,其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案,差距还是比较大的,通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上,例如建议在制造现场制作工具存储盒,使生产更方便,建议改变器具存放方向,方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议,例如,在汽车里改造可升降的座椅,或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车,都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进,不论大小,历年下来越来越多,使丰田获得了更大的竞争优势。

  对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度,只要我们持续的推进行下去,经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费,提升企业的竞争力,公司的2020战略一定可以实现。

  丰田生产方式读后感 2

  首先,世界上产品是多样化的,就必须要求生产厂家也要小批量,多品种,丰田生产方式(以下简称TPS)就是在这样的条件下孕育产生的。

  TPS的两大支柱:准时化和自动化。

  所谓准时化(Justintime,简称:JIT),就是必要的时间供应必要的量。过快,过多都是浪费;过慢或过少就是生产能力不足。TPS要求做到刚刚好。

  自动化是指,人和机器的自动化,让问题易浮现,还有防呆。

  企业以利润最大化为目的,在市场环境相同的条件下,降低成本,是提高利润最有效的方式。彻底杜绝浪费是TPS的基本思想。

  连续问5个why找出问题的真因,这里的数字5,不是确定的。有些浅显的问题,不需要问5次就可能找到了问题所在,而有些复杂的问题,可能不止问5次,但最终的目的是为了找到问题的真因。

  丰田的七大浪费:生产过剩,库存浪费,等待浪费,搬运浪费,动作浪费,不良浪费,加工浪费。

  看板是TPS中情报的引线,它将整个生产过程中的情报信息串起来,并分布式的传给所需要的站点。看板的种类可分为:“搬运看板”和“生产看板”,它们所标识的内容也不同,一般上面标有产品或说是半成品的品名,数量,储位等内容。看板设计的好坏会影响到生产情报的准确性和及时性。

  看板使用的'六条规则:

  1、后一道工序按照看板到前一道工序去领取产品。

  2、前一道工序根据看板的种类和数量生产。

  3、没有看板时不运送,不制造。

  4、看板一定挂在作业的相关实物上。

  5、必须生产百分之百的合格品。

  6、逐步减少看板的数量。

  平准化生产是指,每道工序的手作时间+机器作业时间都接近,这样各道工序之间就没有等待,使生产时间最短。这需要IE的量测与分析,动线的安排及作业人员的技能培训等等。

  嗯,看完这本书暂时想到的这些,TPS的一些细节大部分都忘掉了。总体来讲,这本书初略的介绍了TPS的一些生产方式和观念。细枝末节不多。个人认为,TPS只是众多生产方式之一,它可以用来改善企业生产流程,让企业产生更多利润,但绝非是企业的救命草。真正让一家企业长青的是这家公司的企业文化。当然,TPS就是丰田公司的企业文化。但企业文化这东西,绝非生搬硬套就行的。必须是企业管理者用心经营并总结出来一套适合本公司自己的文化。

  最后一句,一家企业的性格就是这家企业领导者的性格。

  丰田生产方式读后感 3

  读完《丰田生产方式》一书之后,更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,在丰田,它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以,这种生产方式才会风靡全球,各国企业纷纷学习效仿。

  以前也曾接触过如精益生产(JIT),看板管理等概念,但一直认为实施起来困难重重。通过本书知道了,必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费,从这一根本出发点去实施,方能真正实现降低成本,进而提高效率。

  本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式,每个章节都是至关重要的精华,缺一不可。这里,我就从其基本思想——“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。

  经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说,做为企业,“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力,降低成本自然是不二之选。降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

  我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说:假设库存零件超过了需求量,首先是对公司资金的积压,如果库存量超过了工厂现有的容纳量,还得重新建厂房仓库,建好以后,又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里,为了防止生锈损坏和管理库存,就得再请仓库保管员。尽管如此,库存的产品依然不可避免的会损坏,等到用的时候还得有人去除锈,修理。或者,库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用,只能白白扔掉。而且,存入仓库的产品,就要经常掌握其各种数据,为此,仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的'是,一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况,就会发生部分零件缺货,进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备,增加生产人员,然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见,仅仅因为生产了过量的不需求零件,会派生出多少的浪费。同理,过多的人员,过多的设备,过多的材料,都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。

  只有充分认识到浪费的危害性,才会重视这个问题,在企业的生产过程中,才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。再看丰田生产方式,不管是JIT,还是自动化,无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5WHY、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法,皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。所以,我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的生产方式时,都要以杜绝浪费为最根本的出发点。有了这样的理念,我们的标准作业流程制定、设备定位、物品流转等等环节,才能真正的做到高效、节约。

  正如大野耐一所说,这套方式不仅在汽车企业适用,在其它制造行业甚至商业企业、政府部门同样适用。不言而喻,结合自己的实际工作,在后勤部门,在管理部门,在办公现场,两样可以取而用之。当然,我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。而不是一味的死搬硬套。尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。但是,不要忘了,它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来,那么,我们在应用的时候,当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用,而且大可创新改进。正所谓:活学活用。

  丰田生产方式读后感 4

  丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。

  读了丰田生产方式后,我对维修技服的各种辅料进行了计划管控,让用到相关辅料的地方都有明确的'数量标准,这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的,在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。

  生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报,超标的会立及开出异常联落单,每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证,提高我们维修人员的维修水平。

  丰田生产方式中提到的少人化和省人化,我把维修技服的人员互动起来,有一种板卡不良过多时,一个人修用的时间要久一些,两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些,而且不会让人感到疲劳,一个人做的时侯总想一下做不出来,就慢慢做了,两个人做就会行成攀比想法,做起事情来就效率的多,交流多了技巧自然就多,做事就会更效率,多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事,没毕要一点事情很多人来做,就会有人员工作不够做的浪费。

  丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方,比如:反复问5个为什么的问题解绝方法,让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善,团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。

  丰田生产方式读后感 5

  认真读完<丰田生产方式>一书,基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法,这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

  纵观全书,也许我们能够得出这样一个结论:丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费,资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时刻的浪费?凡此种种。

  经济生产力发展到这天,消费者几乎对任何一种商品都有很多的选取,好比书中所说的:作为企业,‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

  浪费的危害书中都已经提到,轻则利润减少,重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司,其实浪费也超多存在:比如库存积压较多、超多的成品返修、超多的质量事故、超多的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。往小的地方说,如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。如果我们能够设法加以杜绝和消除,那么我们的生产成本可能会大大降低。

  从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的;自动化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,到达简化生产,消除浪费的目的。

  利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费,其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存上的浪费。“自动化”,不是单纯的机械自动化,而是包括人的因素的自动化,是把人的'智慧赋予机器,即当机器发生异常状况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点,要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。

  首先,对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关联或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后,彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有好处。为此,就要以最少的人员(少人化)生产所需要的数量的产品为生产重心,再把每个操作以及相关组织联系起来,以分厂为整体进行提高。其实,目前我公司在分厂局部实施的瓶颈工序现场产量公布就是一种典型的“目视化管理”,如果能运用得当,往往能收到良好的效果,事实也正在证明这个道理。

  另外,丰田生产方式也注重团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作,是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。个性是流水作业,从单个零件直到组装成一件产品,也是每个主角通过分工合作才能够完成的。这时,团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品,比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。我们的整机产品装配就是一个个性需要重视团队合作的工作,要在规定的时刻内保质保量的完成整机的全部装配检测工作,没有一个有效地团队来保证,那将是不可能的任务。

  丰田始终把浪费看做最大的敌人,把提高效率和降低成本紧密结合在一起,不做无用功,只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神,为实现精益化生产打下坚实的执行基础。

  大家也都知道,我们公司其实也一向在要求提高产品质量、提升生产效率,降低生产成本。实际上三者是相互关联的,品质提升了,一次合格率提高了,生产效率就提升了,返修报废就减少了,成本自然就下降了,许许多多的这样的改善积累起来,那么我们的整体生产潜质也将会有一个质的提升。关键在于,我们怎样找准切入点,在不断的实践和摸索中找到一个适合我们公司特点的无锡专件精益生产模式,这肯定是一项艰巨的系统工程,需要公司上下共同谋划,集众人之智、之力才能逐步构成和完善。

  丰田生产方式原意主要是针对生产一线,对于科室部门的工作,如何借鉴也是一个课题。仔细思考一下,你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。比如说,反复问5个“为什么”、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。因此,我们要发奋明白丰田生产方式的本质,将其灵活的运用到不一样的工作当中去,最终构成属于自己的一套“丰田生产方式”,为个人也为企业创造更多更好的价值。

  杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点,就让我们大家一起从今时今日做起、从自身做起——杜绝浪费,这是我们的唯一正确选取,唯有如此,你才不会最终浪费自己的生命价值!

  丰田生产方式读后感 6

  这本书是丰田生产方式(也叫精益生产方式)的创始人,大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢?据说可以跟彼得。德鲁克并驾齐驱。因为彼得。德鲁克以思考见长,大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下,就“精益”这种东西来说,你称之为生产方式也好,管理思想也罢,已经在全世界范围内,对各行各业产生了深远的影响。

  我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣,也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引,想去深入了解下原汁原味的`精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》这两本书,都有很多收获,觉得精益是个非常值得深入研究的事物。

  本书的篇幅并不大,一共才一百三十多页,但其思想却非常深,对很多事物的探讨,可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读,初学者在读这本书之前,最好对汽车制造和精益思想先有所了解,这样才会更有收获,对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了一定认识的人,那么此书是很值得细细一读的,因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益,恰当地在自己企业中运用精益,都是非常有用而必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样,你要引入它,首先要明白它能解决什么问题,为什么它比较有效,而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”,尤其应该读一下此书,在此书中你找不到具体的工具和方法,但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。

  好了,就不再赘述了,希望这些分享对来访者有用,也希望大家有缘能共同学习和探讨。

  丰田生产方式读后感 7

  谈到丰田生产方式,不能忘记野耐一这个人,正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下,才创造了一个全新的生产方式,即丰田生产方式,它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式,倡导以多品种、小批量的生产方式,这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用,个性是上世纪70年代石油危机下,全球汽车产业面临着前所未有的挑战,一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁,其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势,逐步蚕食了美国小型汽车市场,经过半个多世纪的激励竞争,于20xx年首次代替美国通用汽车,成为世界上产量最大的汽车公司。

  关于丰田生产方式,大家也许很熟悉,但是它的创始人却存在极大的争议,一说是新乡重夫,另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处,无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上,学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人,正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人,他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。

  在本书的第一章《从需要出发》,大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响,正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位,日本要超越美国还不到时候,但是全球石油危机带给了这个机遇,这是正因,在全球石油冲击下,日本、美国告别了过去的高速度增长时代,接连下来的经济低增长时代,此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。

  为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为,在经济低增长时代,规模经济产生的单位生产成本优势不再,消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈,此时应当实行小批量多品种的生产方式,但是这种方式如果还按照传统的生产方式,则不会减少成本,反而会提高产品价格,因此就涉及到技术改良的问题。从1947年,大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始,他就有了关于看板方式的探索,随着职位的升迁,看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施,到了1982年,应用看板方式的协作厂已经到达98%,如今,日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。

  丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”,也就是说丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益,因此要想实现利润,则务必降低成本,而要想降低成本,则务必杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心,即彻底杜绝无效劳动和浪费,与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化,除此以外,还有实施丰田生产方式的基础:持续改善,这些就构成了丰田生产方式的.基本框架。简短签名

  为了彻底杜绝无效劳动和浪费,大野耐一认为有两个方向作为依据,一个是,要想提高效率只有同时降低成本才有好处,务必以更少的资源生产出必要的物品,另一个就是,提高劳动生产效率,要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想,分别各自地在自己的阶段提高效率,使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费,需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为,制造无效劳动和浪费的现象有以下7种,即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。

  大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中,个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想,是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉,才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过,丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”,这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。

  丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中,对汽车装配作业来说,最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。大野耐一抓住了“准时性”这个关键词,在他的幻想下,是否存在这样一种生产方式:将所需要的物品,在需要的时刻内,按需要的量送到装配线旁的生产方式,这样能够大幅度地减少库存。赞助商致辞

  1920年,丰田佐吉在美国,他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机,和自己发明的自动纺织机相比,并不具有优势,这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备,能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司,产生了“自动化”的管理理念,但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”,而是带着人的“自动化”。

  《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处,无论对于丰田公司本身,还是对全球汽车产业界而言,它将大批量生产方式转向了丰田生产方式,而后又被美国管理学者重视,开创性地提出了“精益生产方式”的新概念,为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。

  丰田生产方式读后感 8

  丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。

  读了丰田生产方式后,我对维修技服的各种辅料进行了计划管控,让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准,这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的,在使用的`过程中还可以在做的更精益求精些。

  生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报,超标的会立及开出异常联落单,每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证,提高我们维修人员的维修水平。

  丰田生产方式中提到的少人化和省人化,我把维修技服的人员互动起来,有一种板卡不良过多时,一个人修用的时间要久一些,两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些,而且不会让人感到疲劳,一个人做的时侯总想一下做不出来,就慢慢做了,两个人做就会行成攀比想法,做起事情来就效率的多,交流多了技巧自然就多,做事就会更效率,多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事,没毕要一点事情很多人来做,就会有人员工作不够做的浪费。

  丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方,比如:反复问5个为什么的问题解绝方法,让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善,团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。

  丰田生产方式读后感 9

  通过阅读《丰田工作法》第一章“丰田最重要的工作哲学”后,我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才,并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题,勇敢突破自我限制,以更高的视野,洞察更深层次的问题,从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工,除了要熟悉专业领域之外,还要拥有更加广泛的技能,因为越是优质的产品,越是需要生产者具备更加全面的业务知识。

  丰田公司将“发现问题”、“解决问题”作为员工的基本技能进行培训,他们认为不断地重复这样的过程,就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句“错不在人,在于制度”的名言,当员工出现工作失误时,不应该只对其个人进行批评,而应该站在更高的角度,去考虑制度是否存在问题。

  “每个员工在生产过程中,既是生产者,也是检查者,以责任感保证品质,只将合格品发往下一道工序。”这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则,把自己融入到整个生产工序中,严格把关,把自己每一个细小的工作做到最好,这样不仅能够生产出让顾客满意的产品,也能提高公司的生产质量和品牌形象。

  作为电厂员工的.我们也一样,对设备的每一次操作都应认真负责,操作之前先对整个系统进行充分了解,操作过程中也要做好相应的应急措施;对每一次巡检要做到细心到位,一旦发现异常及时汇报处理,避免事态扩大,或造成重大事故;对最基础的运行工况,要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作,这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合,尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子,站在更高的立场上看问题,这样我们才能干好本职工作,为企业发展做出更大贡献。

  企业要想长远发展,必须有一个良好的企业文化,让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时,我们要不断完善企业的管理制度,当设备出现故障和企业效益不好时,不能把责任完全推卸到员工身上,我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理,绝不能搞形式主义,要对标先进,查漏补缺,不断完善各项制度,确保企业持续向好发展。

  所以,我认为企业文化是一个企业的灵魂,是企业不断创新发展的助推器。

  丰田生产方式读后感 10

  丰田生产方式(TPS)就是精益生产方式,是一种不做无用功的精干型生产系统。——麻省理工学院

  读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中,围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心,进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

  全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

  第一,丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

  丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。

  经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择,好比书中所说的:作为企业,‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

  浪费的危害书中都已经提到,轻则利润减少,重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司,浪费也大量的存在:大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说,如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费;各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提高几倍。

  只要杜绝浪费,生产效率就有可能提高10倍,这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

  第二,丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

  准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的。

  自动化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,达到简化生产,消除浪费的目的。

  利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费,其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”,不是单纯的机械自动化,而是包括人的因素的自动化,是把人的智慧赋予机器,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点,要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。

  第三,丰田生产方式的体系。

  根据本国的国情,追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的,探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的,因为没有合适的生产设备。比如,美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产,而日本却用手工敲打出来的。这两者相比,区别相差甚远。后来,日本人对冲压床进行的`了细致的研究,从汽车车身的质量与制造模具上入手,一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段,为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品,因为当时的情况是能制造汽车,但是要制造价格便宜的汽车,而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此,丰田企业领导人在深思熟虑的同时,当时的日本政府也为了发展汽车工业,颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促

  进了国内汽车行业的发展,从而为丰田研究更加便宜,质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为,在政府的大力支持下,丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车,这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

  第四,福特方式的本质。

  丰田生产方式同福特方式一样,基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反,而是“尽量缩小批量,迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点,而且都在日日求新和改革。但是,在日本土地上演化而来的丰田生产方式,“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

  第五,低增长中求生存

  从1956年到1965年的后半期起,日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济,让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器,进行大量的生产。当时,经济确实受到了很大的推动,许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期,提高效益,提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期,这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境,甚至面临倒闭的危机。而丰田公司,一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想,把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用,创造出“均衡化”的生产方式,来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力,寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。

  第六,反复自问

  丰田公司反复甚至一直在问自己,公司到底需要向哪方面进步?目前的障碍在哪个环节?如何克服这个障碍?再总结再思考,经验成型保持,进而向全公司推广。

  例如:丰田公司反复问5个“为什么”

  你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗?这样做,说来容易,做起来就难了!比如,一台机器不转动了,你就要问:

  (1)“为什么机器停了?”

  “因为超负荷,保险丝断了。”

  (2)“为什么超负荷了呢?”

  “因为轴承部分的润滑不够。”

  (3)“为什么润滑不够?”

  “因为润滑泵吸不上油来。”

  (4)“为什么吸不上油来呢?”

  “因为油泵轴磨损,松动了。”

  (5)“为什么磨损了呢?”

  “因为没有安装过滤器,混进了铁屑。”

  反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

  如果“为什么”没有问到底,换上保险丝或者换上油泵轴就了事,那么,几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的,丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”,积累并发扬科学的认识态度,才创造出来的。

  通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅,学到了很多具有实际意义的东西,相信这些东西会照亮我今后的道路。

  丰田生产方式读后感 11

  丰田能够说是这100年来最为赚钱的汽车公司,对于新丰田生产方式的论著,也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力,不管怎样说,还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今,连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说,正因中西部的市场潜力进未释放,规模化之路仍将延续。于是,有了新丰田生产方式,它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。

  通过此书学到的东西颇多,结合分厂实际,在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式,是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。

  所谓生产中的浪费,是指生产上只能增加成本的各种因素:例如,过多的人员,过多的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量,就只会增加成本,并且这种浪费还会派生出二次浪费来。

  然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么?占用资金,少了利息收入(戒者增加企业利息支出),占用场地,丰田生产方式能够显著减少生产占地面积,减少人员,如果库存很少,库管人员减少,减少仓库管理工作,库存很少的话,盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少,也能够不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备,这对某些企业可能是一笔较大支出。

  在库存方面所造成的浪费,丰田称之为二次浪费,其实他它所造成的`浪费要进大于这些。

  那么库存要如何降低呢,其实目前我们公司所采用订货方式,期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法,这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。

  丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具,将生产过程中传统的送料制改为取料制,以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具,反映通过系统的物流,使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示,协调一致地迚行连续生产;同时,促使企业的产、供、销各部门密切配合,有效和合理地组织输入、输出物流,满足市场销售需要,实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化,即所谓零库存,保证企业获取良好的经济效益。

  能够说各种看板的结合使用到达了巨大的效果,因此这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。

  这是我阅《新丰田生产方式》的体会,在今后工作中我将充分实践此教材中的理念,并寻找解决问题的更好办法,继续巩固现有成绩,理清自己的思路,细化工作流程。针对自身的不足加以改迚,争取做的更好,为分厂创造价值,同公司一起展望完美的未来。

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